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杜绍基
哈佛商学院著名教授迈克尔·波特 (Michael E. Porter) 于1996年11-12月号发表在《哈佛商业评论》的文章《什么是战略》中阐述了两个重要概念的本质与差异：运营效益（operational effectiveness）与战略(strategy)，用德鲁克的语言，一个是“正确的做事”(do things right)，另一个是“做正确的事”(do right things)的学术化表述。
波特教授是管理界公认的“竞争战略之父”，在文章中他指出运营效益与战略是企业取得绩效的两个关键因素，也是两个非常不同的概念。管理工具和技巧如全面质量管理、基准比较法、外包、流程再造等，能提升企业的生产率、质量和速度，但他们属于运营效益的范畴，并不能取代战略。高效的运营能提升企业的竞爭优势，例如餐馆每晚更快的翻台率和上菜率，生产线更低的次品率等。战略定位则意味着运营活动或实施方式有别于竞争对手，即用另一条跑道或另一种非传统做法完胜对手。例如传统杂志靠印刷和分销渠道发行全国进行销售，而网络杂志用羊毛出在豬身，再由狗买单的方法，透过移动通讯免费提供给读者，以庞大的读者群体和数据吸引广告收入和衍生其他消费活动，击败百年老店。战略的目的是创造一个独特的竞争优势，别人无法或不易模仿，这几年外行人打死内行人屡见不鲜，如银行的竞争对手不只是其他银行，而是支付宝，中移动的对手是APP的微信，便是因为战略所产生的新竞争优势。
简单分享一个我自身的案例，1980年代初我在中国南方开设了一家玩具厂生产声控玩具，靠的就是更高的员工日产率和更低的次品率击败竞争对手。每天生产线上的负责人，俗称拉(line)长都会思考分析各项装配工序，用什么夹具和半自动设备，那些工序可外发预先备用，如何让生产线24小时持续运行，不同产品在生产线上如何无縫转换减少闲置时间等等，目的就是把生产率边界(productivity frontier)推至最佳实践，即运用当前最佳科技、技术、管理技巧、人员、原料设备等，产生最优的运营效益。
然而，单靠高运营效益是不够的，因为几乎没有企业能在长时间内一直独占运营效益方面的优势立于不败之地，无论是资本、科技、技术、物料、设备等，都能被迅速模仿和取代甚至超越。更现实和残酷的，是企业在运营生产率改进带来的收益往往会因为竞争因素而被客户和技术/设备供应商瓜分，并没有真正转化为企业的利润。
另一个不能单靠提高运营效益持续发展的原因是竞争趋同(competitive convergence)，即由于各竞争对手互相追逐模仿时，战略就会趋同，竞爭者就成了站在同一条赛道，在红海里互相撕杀，最终结果是零和竞爭(zero-sum competition)，企业只能顾及眼前问题，天天救火而忽略长远发展规划。
波特教授指出竞爭战略就是创造差异性——创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，将模仿者拒之门外。美国航空业近十多年的经营情况并不理想，为数不多经营良好和利润理想的是西南航空公司(Southwest Airlines Company)，虽然他们资金和航线只是中等规模，但他们成功地创造了差异性——造择中等城市的二级机场开设短程低成本和点对点的飞行服务、高密度航班、低廉票价，并配合了高效运营——选择不同于竞爭对手的运营活动和实施方式，如机上不提供餐饮、由系统指定乘客座位、在登机口设立自动售票处、只选用同一机型降低维护成本等等，让西南航空成为行业内的佼佼者。
波特教授所说的“战略重建”，本质上与德鲁克“事业理论”三个假设的定期检讨很相近；不要盲目追求企业高增长而忘记机遇是否与自身的战略匹配、追求有利润的增长、决定做什么与不做什么是同等重要、制定战略是高层管理者的重要职能等，在德鲁克关于战略的著作《成果管理》中，都有详细论述。
最后文章清晰地总结出运营效益和战略的本质：“运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。”本文虽写于20年前，但管理者应该经常温习反省。本文来源：http://www.tibetly114.com/gongzuozongjie/67403/